Firmy sprzedające innym firmom często działają w stresującym otoczeniu. Deadliny są ostre, a błędy kosztowne. Wielu menedżerów sięga po standardowe rozwiązania: integracje przy pizzy, wyjazdy do escape roomów. Efekty są zwykle krótkotrwałe. Kiedy polska firma z branży technologicznej, dostawca oprogramowania dla logistyki, stanęła przed kryzysem komunikacji wewnętrznej, jej prezes wybrał drogę radykalnie inną. Zamiast na siłę kleić zespół, postanowił go najpierw… rozbić. Mówiąc precyzyjniej, zanurzyć.

Projekt nazwano „Głębia”. Nie chodziło o organizację jednorazowej imprezy. Zarząd postawił na nurkowa przygodę jako program rozwojliwy realizowany w czterech weekendowych sesjach. Uczestniczyła w nim cała kadra menedżerska i kluczowi specjaliści projektowi, łącznie kilkanaście osób. Warunek był jeden. Nie trzeba było umieć pływać. Instruktorzy zaczynali od podstaw w basenie. To było kluczowe, by zniwelować początkowe nierówności i obawy.

Równanie presji zewnętrznej z wewnętrzną

W pracy pod presją klienta mózg działa w określony sposób. Kortyzol buzuje, uwaga zawęża się do problemu, zespół może się podzielić na obwiniające się frakcje. Pod wodą fizjologia stresu jest podobna, ale źródło presji jest jednoznaczne i bezosobowe. To środowisko. Ciśnienie, chłód, konieczność kontrolowania oddechu.

Menedżerowie zauważyli, że pod wodą nie ma miejsca na korporacyjne gierki. Komunikat musi być prosty i czytelny. Sygnał ręką zastępuje długiego maila. Zaufanie do osoby asekurującej przy nodze jest natychmiastowe i całkowite, bo od tego zależy komfort i bezpieczeństwo. Firma zobaczyła, jak ta prosta zależność przeprogramowuje relacje.

Komunikacja w warunkach ograniczonego kanału

Pod wodą nie przekażesz złożonej instrukcji. Nie wytłumaczysz pięciopunktowej strategii. Musisz uprościć komunikat do absolutnego minimum. To było odkrywcze dla zespołu projektowego, który swoje spotkania zaczynał od 50-slajdowych prezentacji.

Po powrocie do biura wprowadzono prostą zasadę „znaku nurkowego”. Jeśli dyskusja się zapętlała, ktoś pokazywał ręką znak „wynurzamy się”. Oznaczało to potrzebę przerwania technicznego żargonu i wyrażenia sedna sprawy w jednym, zrozumiałym zdaniu. Ta fizyczna pamiątka z głębiny okazała się skuteczniejsza niż tuziny szkoleń z komunikacji.

Od odpowiedzialności za siebie do odpowiedzialności za parę

W pracy często myślimy o odpowiedzialności za swój kawałek projektu. W nurkowaniu buddy system jest nieubłagany. Jesteś odpowiedzialny za życie i komfort swojej pary. Musisz ciągle ją monitorować, sprawdzać zapas powietrza, utrzymywać kontakt wzrokowy.

Jeden z liderów technicznych przyznał, że to doświadczenie zmieniło jego podejście do mentoringu. Zdał sobie sprawę, że wcześniej koncentrował się tylko na tym, czy podwładny wykona zadanie. Teraz zaczął obserwować również jego obciążenie, poziom stresu i komfort psychiczny w trudnym projekcie. To nie była czułostkowość, a pragmatyzm wyuczony w odmętach jeziora.

Proces długi, a nie jednorazowy event

Sukces programu nie polegał na samym zanurzeniu. Kluczowe było to, co działo się między sesjami. Zespół wracał do biura ze wspólnym, świeżym doświadczeniem, które stawało się podstawą nowego języka metafory. „Toniemy w szczegółach” nabrało nowego znaczenia. „Potrzebujemy czystego powietrza do myślenia” też.

Te wspólne odniesienia stworzyły kulturową spójność. Rozmowy o trudnościach projektowych łatwiej było zaczynać od analogii do problemu z pływalnością czy klarownością wody, co zmniejszało defensywność. Działało jak wspólny kod, do którego wszyscy mieli dostęp.

Wynurzenie z trwałym efektem biznesowym

Efektu nie mierzono ankietami satysfakcji. Mierzono wskaźnikami biznesowymi. W ciągu roku od zakończenia projektu „Głębia” czas realizacji kluczowych projektów skrócił się średnio o piętnaście procent. Wskaźnik retencji kluczowych pracowników w grupie uczestniczącej wzrósł. Liczba zgłaszanych incydentów komunikacyjnych między działami spadła.

Najważniejsza zmiana była niematerialna. Zespół wypracował nowy poziom wzajemnego zaufania opartego nie na słowach, a na współprzeżytym, wymagającym fizycznie doświadczeniu. To zaufanie okazało się kapitałem, który procentował podczas realnych kryzysów biznesowych. Firma nie zatrudniła nurków. Odkryła, że wspólne stawianie czoła kontrolowanemu wyzwaniu w innym środowisku buduje więź, której nie da się stworzyć przy stołach konferencyjnych. Czasem trzeba zejść na głębszą wodę, żeby naprawdę zobaczyć, z kim się pracuje.